Clase 6 - Organigramas

Organigrama

• Es la representación gráfica de la estructura organizativa, es un modelo abstracto que permite obtener una idea uniforme acerca de una organización, en particular de sus aspectos formales, como la división del trabajo, la especialización, la jerarquía de los distintos niveles, la autoridad, la responsabilidad, la coordinación, etc..
• Permite realizar el análisis teórico de las estructuras organizacionales. 
• Cumple una doble finalidad:

1. Desempeña un papel informativo.
2. Permite el análisis estructural y funcional de la organización.

Principios básicos:

a) Unidad de mando;

b) Relaciones de dependencia jerárquica clara y definida;

c) Definición precisa de los niveles jerárquicos;

d) Definición de las principales funciones en ejecutivas y asesoras;

e) División del trabajo;

f) Subordinación y dependencia;

g) Existencia de responsabilidad y delegación de autoridad.

Ventajas de su uso:

• Informa la estructura organizativa de la organización;
• Muestra las diversas actividades y funciones que se realizan la organización;
• Indica la forma en que dichas actividades y funciones se agrupan por área de responsabilidad;
• Representa las diferentes unidades o departamentos que constituyen la organización;
• Muestra el nivel de relación que se establece entre las distintas unidades;
• Permite analizar la estructura de la organización;
• Permite reflejar los distintos cambios de estructura realizados, en la organización, a través del tiempo;
• Permite apreciar a simple vista la estructura general de una organización.

Desventajas:

• Representa la estructura formal de una organización;
• Indica solamente las relaciones formales, entre unidades o departamentos, que posee la organización, dejando de lado las relaciones informales que coexisten en la misma;
• Muestra niveles de autoridad, pero no permite medir el grado de ejercicio de dicha autoridad por parte de los individuos que la detentan;
• No indica el grado en que la organización centraliza, o no, su toma de decisiones.
• No indica como fluye la comunicación e información dentro de la organización, más allá de la formalidad en las relaciones que representa;
• Ante cada cambio producido en las tareas o funciones debe actualizarse, de no hacerlo los organigramas se vuelvan obsoletos.
• Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status que les da la función que ejercen;
• No se puede representar ninguna situación que no esté definida con claridad.

Tipos de organigramas

- Piramidal Vertical;

- Piramidal horizontal;

- Circular;

- Semicircular;

- Afnor o sistema francés;

- Diagramación radial;

- Diagramación Lambada;

- Diagramación en cadena;

Normalización de organigramas

Los organigramas deben realizarse bajo una técnica común a fin de brindar información comprensible a los distintos usuarios, por ello en Argentina el Instituto Argentino de Racionalización de Materiales (IRAM) se ha abocado a la tarea de fijar reglas convencionales para el diseño de organigramas, la primera de ellas fue la norma 34 501 del año 1975, la cual se ha sido sometida a revisión y actualización periódica. En este sentido, actualmente, rige la norma 34 504 del año 1986, la que adopta la figura piramidal vertical para su representación.

Simbología utilizada

Entegrama: está representado por un rectángulo, es la representación gráfica de cada unidad orgánica, cargo o tarea de la estructura.

Líneas de dependencia jerárquica: se representan por medio de líneas llenas sin interrupciones, indican autoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.

Líneas de dependencia funcional: se representan por medio de líneas punteadas, indican relación de coordinación, relaciones funcionales, asesoramiento, o asistencia (staff); estas líneas punteadas se emplean para vincular un entegrama con otro, a fin de representar esa dependencia funcional sin que exista dependencia jerárquica.

Conector: su representación es un pentágono invertido, y su utilización se efectúa cuando por su complejidad y amplitud se debe representar el organigrama en varias hojas.

Clase 5 - Diseño de organizaciones eficientes

Parámetros de diseño

En el diseño de estructuras, son los elementos que se utilizan en el diseño de la organización, los cuales afectan sobre la división del trabajo y los mecanismos coordinadores, afectando el funcionamiento de la organización.

• Diseño de puestos: formado por especialización de tareas, formalización del comportamiento, y preparación y adoctrinamiento.  
• Diseño de Superestructura: Agrupamiento de la unidad (¿sobre que bases han de agruparse los puestos?) y dimensiones de la unidad (¿Qué medida ha de tener cada unidad?)
• Diseño de Vínculos Laterales: sistema de planeamiento y control, y dispositivos de enlace. 
• Diseño del Sistema de Toma de Decisiones: Descentralización Vertical (cuando el poder formal se delega en forma jerárquica hacia los gerentes de línea). Descentralización Horizontal (el grado en donde el poder formal se dispersa fuera de la línea jerárquica hacia los no administradores).

Factores de contingencia

Existen diversos factores de contingencia o situacionales que influyen en la selección de estos parámetros de diseño, y viceversa.

Edad y tamaño: + organización + elaborada su estructura.

Sistema técnico (tecnología): + regulador + formalizado el trabajo + burocracia en el Núcleo Operativo.

El medio ambiente o entorno: + dinamismo, + orgánica.

El poder: + control externo, + centralización y formalización.

Configuraciones

• Estructura simple: supervisión directa, cumbre estratégica. 
• Burocracia mecánica: estandarización de procesos de trabajo, tecnoestructura.
• Burocracia profesional: estandarización de habilidades, núcleo operativo. 
• Forma divisional: estandarización de productos, línea media. 
• Adhocracia: ajuste mutuo, staff de apoyo. 

Clase 5 - Henry Mintzberg

Diseño de organizaciones eficientes

Conceptos: 

Toda actividad humana organizada plantea dos requisitos, a su vez fundamentales y opuestos: La división del trabajo y la Coordinación.

La estructura de una organización puede definirse, simplemente, como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido y coordinado.

Mecanismos de Coordinación 

• Adaptación Mutua: La coordinación del trabajo se consigue mediante la simple comunicación informal. 
• Supervisión directa: La coordinación se consigue cuando una persona toma responsabilidades por el trabajo del otras, dando ordenes y controlando las acciones.
• Estandarización del proceso de trabajo: La coordinación se consigue cuando los contenidos del trabajo están programados.
• Estandarización de los resultados: La coordinación se fundamenta en el resultado del trabajo está especificado. 
• Estandarización de las habilidades: Cuando se determinan los conocimientos necesarios para efectuar la tarea o trabajo.

Partes componentes

• Cumbre estratégica: responsabilidad general.
• Línea Media: une la cumbre estratégica con el núcleo operativo.
• Tecnoestructura: diseñan, planean, modifican, afectan los procesos de producción.
• Staff de Apoyo: suministra apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional.
• Núcleo Operativo: realiza el trabajo básico relacionado con la producción de productos y servicios. 

Funcionamiento de la organización

No existe una única forma ya que los vínculos son variados y complejos. 

El flujo de la autoridad formal: Es una visión tradicional del organigrama, que nos permite diferenciar con facilidad:

1. Posiciones existentes dentro de la organización, 

2. Como se agrupan esas posiciones, 

3. Como fluyen entre ellas la autoridad formal. La autoridad formal no representa más que un sujeto sumamente limitado de la organización se ha de estudiar y entender para poder comprender el funcionamiento de ella. 

El flujo de actividad regulada: Está constituido por las diferentes tareas del núcleo operativo. Se pueden identificar tres flujos: 

1. El trabajo operacional, 

2. Las decisiones, ordenes e instrucciones bajando por la jerarquía administrativa para controlar el núcleo, y la información retroalimentada apoyada en los resultados, 

 3. La información de asesoramiento o staff, llegando desde los lados a las decisiones de línea.

El flujo de la comunicación informal: En toda organización coexisten con la organización formal e informal. Así como los anteriores flujos tenían en cuenta la supervisión directa y la normalización, ésta se centra en el ajuste mutuo

Las Constelaciones de Trabajo: La organización informal sigue determinadas pautas, que lo relacionan con el sistema de autoridad formal, así podemos ver en las organizaciones la agrupación de la gente con sus pares para realizar sus tareas y tomar decisiones adecuadas a su nivel jerárquico. Estas uniones están muy poco conectadas con las demás.

El flujo de las Decisiones ad-hoc: Representa la corriente de una decisión estratégica desde el principio al fin.

Clase 4 - La Gerencia

La gerencia (Peter Drucker)

1. Lo que hemos aprendido:

a. El diseño y la estructura de la organización requiere reflexión, análisis y un enfoque sistemático. 

b. Identificar y analizar los elementos constitutivos de la organización –es decir las actividades que deben abarcarse en la estructura final, y que a su vez sostienen la “carga estructural” del edificio definitivo llamado Organización. 

c. “La estructura se subordina a la estrategia”

2. Hay que evitar las siguientes discusiones: 

a. La tarea como eje o la persona como eje, en el diseño de cargos. La estructura y el diseño de cargo deben centrarse en la tarea. 

b. La estructura jerárquica vs la organización de forma libre. La forma y la estructura de una organización se ajusta a lo que deseamos. 

c. Todas estas discusiones reflejan la creencia de que debe existir una respuesta definitiva. La respuesta acertada reside en la estructura –sea ella la que fuere- que permite el desempeño y el aporte de la gente.

3. Actividades fundamentales

Se agrupan en: 

1. Productoras de Resultados: Actividades que producen resultados, mensurables que pueden relacionarse directa o indirectamente con los resultados y desempeño de la empresa. Se clasifican en: 

A) Actividades que aportan ingresos en forma directa, por ejemplo, toda las actividades de venta (la administración ventas, el pronóstico de ventas, la investigación de mercado, etc.) 

B) Actividades que contribuyen a los resultados en forma indirecta. La producción es típica de esta actividad. 

C) Actividades de información, si bien aportan un “producto acabado”, es necesaria para la toma de decisiones en la organización

2. De Apoyo: no producen resultados, y originan resultados sólo gracias al uso que realizan de su “producto” otros componentes de la empresa. Se incluyen entre ellas las actividades de conciencia, las que fijan normas, crean visión y exigen excelencia para alcanzar un determinado nivel.

3. De Higiene y Atención Interna: No tiene relación directa o indirecta con los resultados de la empresa. Incluye desde el departamento medico hasta el personal de limpieza. No contribuyen directamente a los resultados y el rendimiento de la empresa.

4. De dirección: Actividades que son de carácter distintivo a cualquiera de las anteriores.

Para situar a las unidades estructurales que forman la organización se requieren dos elementos suplementarios de trabajo: 

• Análisis de las decisiones: Para situar la autoridad y la responsabilidad de distintas clases de decisiones es necesario ante todo clasificarlas de acuerdo con el tipo y el carácter.

Hay 4 características que determinan la naturaleza de las decisiones empresarias: 

1. El grado de futurabilidad de la decisión. 

2. La influencia que una decisión ejerce sobre otras funciones, sobre otras áreas, sobre la totalidad de la empresa. 

3. El número de factores cualitativos que participan de la misma. 

4. Que muestren una recurrencia periódica o que sean raras o incluso únicas.

• Análisis de las relaciones: La regla es reducir al mínimo las relaciones, pero de tal modo que cada una cuente.

4. Síntomas de una organización defectuosa

• Multiplicación del número de niveles administrativos. 
• Repetición de los problemas organizativos 
• Exceso de reuniones con asistencia de elevado número de personas 
• “Organicitis”

5. Especificaciones de diseño

Las Especificaciones de diseño son: 

1. Claridad: Cada individuo de la organización necesita saber cuál es el lugar que le corresponde.

2. Economía: Está relacionado con Claridad. Debe necesitarse un esfuerzo mínimo para controlar, supervisar e inducir el desempeño de la gente dentro de una organización.

3. Dirección de la visión: La estructura debe orientar la visión de los individuos hacia los resultados –es decir, hacia el rendimiento de toda la empresa.

4. Comprender la tarea propia y la tarea común: posibilitar a cada individuo la compresión de su propia tarea, pero al mismo tiempo debe posibilitar a todos la comprensión de la tarea de toda la organización.

5. Decisión: Debe comprobarse si un diseño de organización perjudica o fortalece el proceso de toma de decisiones.

6. Estabilidad y Adaptabilidad: Una organización necesita de estabilidad para realizar y ejecutar sus tareas, incluso en un mundo turbulento; también tiene que planear su futuro y continuidad

7. Perpetuación y Auto-renovación: Una organización tiene que ser capaz de perpetuarse. Necesita ser capaz de contemplar su propia auto-renovación fomentando el surgimiento de los futuros líderes.

Clase 4 - Manuales administrativos

Manuales administrativos

1. Introducción

Una de las herramientas que las organizaciones utilizan para formalizar su comportamiento es el uso de Manuales Administrativos, que les permita conocer los objetivos, políticas, estructura y funciones, sistemas y procedimientos para la consecución de sus objetivos.

Definición: El manual (Del lat. manuālis) es el libro en que se compendia lo más sustancial de una materia. (Real Academia Española)

2. Uso de Manuales 

El desarrollo e implementación de manuales administrativos permite constituir un sistema administrativo confiable, coherente y acorde con el propósito que requiere toda organización moderna.

Por el contrario, aquellas organizaciones que no utilizan manuales, formalizan el comportamiento a partir de la emisión de comunicaciones, instrucciones o comunicados internos. Los mismos al no encontrarse dentro de un cuerpo orgánico pueden contradecir resoluciones tomadas con anterioridad, dejar vacíos normativos, entre otros, y sobre todo dificultar el conocimiento de la totalidad de disposiciones que rige la vida de la organización.

3. Ventajas

1. Permite institucionalizar los objetivos de la organización. 
2. Formaliza la estructura, las políticas, y las normas y procedimientos de la organización, que pasan a ser de conocimiento obligatorio por parte de todos los integrantes. 
3. Formaliza el funcionamiento de la organización en su conjunto; eliminando o reduciendo la improvisación en el desarrollo de las tareas. 
4. Aumenta la calidad, rapidez y seguridad en la toma de decisiones, eliminando los errores y las falsas interpretaciones. 
5. Aumenta la eficacia del control en lo que respecta a las distintas prácticas laborales, ya sea ésta operativa o administrativa. 
6. Permite una comunicación eficiente al uniformar el lenguaje, los criterios y la terminología dentro de la organización. 
7. Contribuye a mejorar la eficiencia operacional, al permitir el ahorro de tiempos y esfuerzos en la ejecución del trabajo. 
8. Mejora el comportamiento organizacional de los empleados en la organización, al permitir que el personal clarifique sus expectativas acerca de su trabajo, lo que aumenta su disposición para asumir sus responsabilidades.
9. Permiten la continuidad y coherencia en los procedimientos y normas que rigen a la organización.
10. Son instrumentos útiles en la capacitación del personal. 
11. Sistematiza una metodología para la aprobación de modificaciones en la estructura y en los procedimientos de una organización, como así también su publicación, vigencia y alcance de las mismas. 

4. Desventajas

1. Su aplicación produce serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones. 
2. El uso indebido puede contribuir a “burocratizar” las tareas operativas, restándole eficiencia a las operaciones. 
3. Los manuales deben ser actualizados periódicamente para evitar que pierdan efectividad.
4. Su lenguaje y desarrollo debe ser comprendido por todos los individuos de la organización. 
5. Respecto de su contenido, si los mismos son muy sintéticos carecen de utilidad práctica, por el contrario si son excesivamente detallados se vuelven engorrosos y complicados en su utilización.
6. Los manuales suelen incluir solo aspectos formales de la organización, dejando de lado aquellos aspectos informales que pueden afectar el desarrollo de las operaciones descriptas. 
7. El proceso de elaboración y actualización de los manuales tiene un costo, que suele ser elevado y generalmente las organizaciones no cuentan con los recursos suficientes para invertir en su implementación. 

5. Clasificación de Manuales Administrativos

Existen distintos tipos de manuales, ya que los mismos surgen de las necesidades y características de cada organización, sea esta pública o privada; y a su vez los mismos pueden abarcar totalidad de la misma, una dirección, una gerencia, un área o departamento, una oficina o sección.

De acuerdo al a clasificación realizada por Saroka y Gaitan, los manuales administrativos pueden clasificarse en:

A.- Manual de Organización o Manual de Funciones: describe la organización formal, mencionado, para cada puesto de trabajo, los objetivos del mismo, funciones, autoridad y responsabilidad.

B.- Manual de Políticas: contiene los principios básicos que regirán el accionar de los ejecutivos en la toma de decisiones.

C.- Manual de procedimientos y normas: describe en detalle las operaciones que integran los procedimientos administrativos en el orden secuencial de su ejecución y las normas a cumplir por los miembros de la organización compatibles con dichos procedimientos.

D.- Manual del especialista: contiene normas o indicaciones referidas exclusivamente a determinado tipo de actividades u oficios.

E.- Manual del empleado: contiene aquella información que resulta de interés para los empleados que se incorporan a una empresa sobre temas que hacen a su relación con la misma, y que se les entrega en el momento de la incorporación.

F.-  Manual de Propósito múltiple: reemplaza total o parcialmente a los mencionados anteriormente, en aquellos casos en los que la dimensión de la empresa o el volumen de actividades no justifique su confección y mantenimiento.

6.    Partes Componentes de un Manual

El manual debe ofrecer la  información completa sobre los asuntos por los cuales nació la necesidad de su elaboración. En este sentido, un manual administrativo deberá contar con las siguientes partes o secciones:

• Carátula o Portada: es la cubierta exterior del manual, allí consta el nombre y tipo del manual, su sigla, el responsable de su aplicación, el lugar y la fecha de edición del mismo y su vigencia.
• Presentación: se desarrollará una explicación clara concisa de los objetivos del manual, puede incluir una carta de recomendación de la más alta autoridad de la organización.
• Índice General: se detallarán los títulos y subtítulos, los que pueden estar divididos en capítulos, que conforman el manual y el número de página donde está editado, el mismo seguirá un ordenamiento numérico en función de la estructuración del documento.
• Cuerpo principal: contiene todos aquellos elementos que conforman el manual propiamente dicho; serán objeto de consulta y análisis por parte de los integrantes de la organización.

Esta última sección pueden incluir los siguientes apartados:

o    Introducción: se explicará el propósito del manual y se incluirán aquellos comentarios que sirvan para proponer al lector y clarificar contenidos en los capítulos siguientes.

o   Objetivos: En el mismo se detallará el propósito que se pretende lograr con la implementación del manual

o    Alcance: se incluirán los sectores que se encuentran alcanzados por la aplicación del manual.

o   Instrucciones para el uso del manual: En el acápite se explicará el modo de utilización del manual, la forma de ubicar los temas y de realizar las consultas.

o  Desarrollo: Aquí se plasmará el manual propiamente dicho. Se encontrarán en cada uno de sus capítulos: las funciones, normas, instrucciones, procedimientos, lineamientos, etc. de la organización, dependiendo del tipo de manual de que se trate.

7.    Elaboración de un Manual

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación, dentro de la organización,  que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información dentro de ella. En este sentido, la tarea de elaborar manuales presupone la exigencia de mantener informado a todos los miembros de la organización, como así también ser un valioso instrumento para el desarrollo organizacional, la toma de decisiones y la obtención de las metas o logros de la organización.

8.    El Manual como medio de comunicación

El hecho de utilizar manuales permite mantener informado al personal del funcionamiento administrativo de la organización, mediante la explicitación escrita y permanente de la estructura, procedimientos y políticas; y de su correspondiente  actualización.

En esencia, los manuales representan un medio de comunicación de las decisiones administrativas, y por ello, tiene como propósito apoyar el funcionamiento administrativo de la organización.

El desarrollo y avance tecnológico ha permitido a algunas organizaciones implementar una red privada de internet, denominada intranet, con el fin de compartir entre todos los miembros de la organización parte de sus sistemas de información y de sus sistemas operacionales. Como simple explicación podemos decir que la intranet es el lugar común donde poner toda la información que pueda necesitar cualquier integrante de la organización, para la realización de sus funciones.

Entonces los manuales administrativos son el conjunto de documentos, bajo la forma de libro, que contiene ordenada y sistémicamente toda la información referente al objetivo, políticas, estructura, funciones y procedimientos de una organización, constituyéndose en un instrumento de apoyo administrativo de la gestión de la organización.

Clase 4 - Líder

Huellas: Qué pueden aprender las empresas de la derrota argentina en el Mundial 2018

En el siguiente artículo publicado en el diario La Nación: Qué pueden aprender las empresas de la derrota argentina en el Mundial, el periodista Andrés Hatum nos permite reflexionar y aprender de los errores que llevaron a la Selección Argentina despedirse del Mundial Rusia 2018 anticipadamente y no colmando las expectativas generadas.

La elección del líder

¿Era Jorge Sampaoli el líder indicado para el equipo nacional? Por sus actitudes y por su incompetencia en aspectos tales como la planificación, el aprendizaje y el trabajo con la diversidad, puede parecer que no. Estos temas fueron expuestos por el director técnico como temas con los que no logra congeniar: odia la planificación, le aburre leer y escribir, y prefiere trabajar con grupos homogéneos antes que trabajar con la diversidad y la riqueza que la misma implica.

Ahora bien, ¿por qué elegir a alguien como Sampaoli entonces para dirigir al seleccionado? Aquí cabe una responsabilidad de la AFA en la selección del líder: ¿Qué vieron? ¿Qué evaluaron? Cuando se elige a alguien para una responsabilidad tan importante hay que tener en cuenta qué objetivos se persiguen, pero no solo de corto plazo, sino construir un equipo sustentable en el mediano y largo plazo.

 

¿Tiene el líder capacidad de generar un equipo sólido? ¿Puede motivar al equipo en momentos de crisis? ¿Posee influencia necesaria para ganarse el respeto de los miembros del equipo?

 

¿Estrellas o equipo?

Mirar al Seleccionado Mayor es mirar un conjunto de estrellas, pero difícilmente se pueda desprender que allí hay un equipo. Aquí hay una responsabilidad tanto del entrenador en su selección de jugadores como de los mismos jugadores. Carencia de liderazgo y motivación por parte del entrenador, y de compromiso de los jugadores explica las falencias no solamente de un equipo de fútbol, sino de cualquier equipo directivo en una empresa también.

 

En las empresas, existe la idea de que, contratando a los mejores del mercado, se lograría destrozar a la competencia. Y esto es porque los mejores ejecutivos permitirían anticipar los cambios, adaptarse rápidamente y tomar decisiones bajo un contexto de incertidumbre. El problema es que aunque esta idea es muy popular, no funciona. Por el contrario, es un boomerang a la performance del equipo.

 

Hay un clásico artículo de Harvard "El alto riesgo de contratar estrellas" de Grosysberg, Nanda y Nohria que es muy claro describiendo y analizando qué es lo que sucede cuando una organización contrata súper talentos. Lo que sucede es que los talentosos se parecen más a los cometas que a estrellas. Los cometas terminan yéndose de las compañías por mejores condiciones salariales y demuestran poco compromiso con el equipo. Además las estrellas no logran extender sus resultados en toda la compañía.

 

De hecho, el estudio de estos profesores de Harvard demuestra que al contratar estrellas el rendimiento del equipo baja así como el funcionamiento del mismo. Terminan sugiriendo que las organizaciones deberían hacer lo posible por generar su propio talento y hacer todo lo posible para retener a las estrellas que ellas mismas crean. Segunda lección, tener figuras maravillosas y de primer nivel no garantiza la creación de un equipo de alta performance.

 

El líder que no es líder

Otra cuestión crítica que el equipo mundialista nos deja como aprendizaje es coronar como líder a quien no es o no quiere serlo. Messi es un gran jugador. Así opinan todos los expertos de fútbol y aquellos fanáticos que se apasionan por ese deporte. Sin embargo, no es alguien que desee ser líder y/o ejercer como tal. El equipo argentino demostró, nuevamente, la relevancia de Mascherano a la hora de resolver cuestiones que tienen que ver con la operatoria del equipo, la negociación con el técnico y la motivación de sus colegas.

 

Muchas empresas terminan colocando a sus talentos críticos, aquellos que son especialistas en algún tema, en roles de responsabilidad directiva simplemente porque son buenos en lo que hacen. Es la mejor forma de que esa persona se vaya de la organización en poco tiempo. El talento crítico es muy respetado por sus colaboradores y colegas por lo que es capaz de hacer técnicamente. Pero no nos equivoquemos, no necesariamente son afectos a hacerse cargo del poder. Tercera lección, diferenciar los talentos dentro de un equipo de alta performance.

 

Es cierto, perder la posibilidad de coronarse campeón de fútbol en el Mundial es algo espantoso para nuestra sociedad. Pero debería darnos la posibilidad de reflexionar las cosas que podríamos hacer mejor.

Clase 3 - Roles del directivo

Roles del directivo

Definición: Persona que está formalmente a cargo de una organización, un área, departamento o sección de la misma. 

De acuerdo a la clasificación realizada por Mintzberg, está conformado por diez roles, los que se agrupan en tres grandes grupos:

1. Roles interpersonales: derivan de la autoridad y el status, asociados a la posición del mismo en la organización. 

2. Roles informativos: se encargan de la recepción y transmisión de la información.

3. Roles de Decisión: justifican su autoridad y la necesidad de información para la toma de decisiones.

1. Roles interpersonales esta formado por:

• Cabeza visible: Es el símbolo representativo de la empresa o el representante. Es una figura simbólica, obligada a cumplir con una serie de deberes rutinarios de naturaleza legal o social.
• Líder: Es el responsable de la motivación y estimulo de los subordinados para que impere un buen clima de trabajo.
• Enlace: Se encarga de crear y mantener red de información. 

2. Roles informativos, formado por: 

• Monitor: transmite la información del interior al exterior de la organización o en sentido inverso. 
• Difusor: Transmite la información recibida del exterior o del interior a otros miembros de la organización. 
• Portavoz: Transmite la información a otros, fuera del área o de la organización. 

3. Roles de decisión está formado por:

• Empresario: Es el forjador del cambio que se produce en la organización. 
• Gestor de anomalías: Es el encargado de restaurar el equilibrio.
• Asignador de recursos: Es el responsable de asignar todo tipo de recursos en la organización.
• Negociador: es el responsable de llegar a un acuerdo en los temas de la organización.

Docentes: Nievas - Croxatto 

Clase 3 - Diseño de cargos gerenciales

 El trabajo en las organizaciones

Las organizaciones están constituidas por personas, y solo pueden funcionar cuando estas están en sus puestos de trabajo, desempeñando adecuadamente sus funciones, para las que fueron seleccionadas, admitidas y preparadas. Para ello la organización establece una estructura; la división del trabajo y la especialización producen una gran diferenciación entre las funciones de una organización.

Socialización organizacional

Cada vez que un individuo ingresa a la organización, su integración o socialización se realiza mediante: 
1. Los objetivos organizacionales, 
2. Los medios elegidos para lograr los objetivos, 
3. Las responsabilidad del cargo desempeñado, 
4. El comportamiento requerido en el cargo, 
5. La cultura organizacional.

Diseño de cargos

• Función: Conjunto de tareas y comportamientos que se esperan de una persona en determinada posición en una organización. 
• Tarea: Es cualquier actividad ejecutada por alguien en su trabajo dentro de la organización. 
• Cargo: Es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. 

Definición de gerente: Personas que supervisan las actividades de otros y que son responsables del logro de las metas en las organizaciones (Stephen P. Robbins). 

Actividades gerenciales: Se refiere al proceso de hacer que las actividades sean realizadas y terminadas con eficiencia y eficacia, a través de otras personas. 

Funciones Gerenciales:   

Planeación: ¿Qué se quiere hacer? 

Organización: ¿Cómo se hará? 

Dirección: ¿Quién lo hará? 

Control: ¿Cómo se hizo? 

ALCANZAR EL PROPOSITO ESTABLECIDO POR LA ORGANIZACIÓN 

ERRORES USUALES EN EL DISEÑO DE CARGOS GERENCIALES 

Para diseñar un cargo gerencial, hay que tratar de evitar los siguientes errores: 

• Diseñar un cargo pequeño, que no brinde desafíos. 
• Diseñar un cargo estrecho, que no permite aportes personales. 
• El cargo debe combinar la “administración” con el “trabajo”. 
• El cargo debe diseñarse para ser que su desempeño corresponda al trabajo del gerente y de sus subordinados. 
• No debe ser una recompensa. 
• No puede diseñarse como “productor de viudas”.

Según Katz existen 3 habilidades importantes para un desempeño administrativo exitoso: 

1. Habilidades técnicas
2. Habilidades humanas 
3. Habilidades conceptuales

Además de las habilidades se necesitan competencias personales:

1. Conocimiento: tiene que ver con información, ideas, experiencia y aprendizaje. Se debe socializar el conocimiento. 
2. Perspectiva: transformar la teoría en la práctica. 
3. Actitud: dirigir, motivar y comunicar para sacar las cosas adelante. 

"Todo eso se debe tener en cuenta para alcanzar el éxito profesional"

Docentes: Nievas - Croxatto

Clase 3 - Organización formal e informal

 Organización formal e informal

La organización formal:

Es un proceso lógico y racional que implica la disposición de funciones y jerarquías, la descripción escrita de tareas, obligaciones, derechos, dependencias, etc. , de los distintos participantes de la organización. 

Las características básicas de la organización formal son: 

1. División del trabajo: permitió mayor productividad y rendimiento laboral, mayor eficiencia, y reducción de costos.

2. Especialización: Es una consecuencia de la división del trabajo, por lo que cada cargo, departamento y/o gerencia pasa a tener funciones específicas y especializadas.

3. Jerarquía: su misión es dirigir y controlar todas las actividades para que cumplan armoniosamente sus perspectivas.

4. Distribución de la autoridad y la responsabilidad: representa la distribución de la autoridad y de la responsabilidad entre los distintos niveles de la estructura.

5. Racionalismo de la organización formal: El diseño y la estructura de una organización requiere reflexión, análisis y un enfoque sistémico.

Herramientas:

- Organigrama. 

- Descripción de cargos. 

- Detalle de los procesos administrativos de las principales actividades y funciones. 

- Plan de cuentas. 

- Reglamentos escritos vigentes en la organización. 

- Establecimiento de políticas. 

- Cumplimiento de la normativa. 

La organización informal:

Son todas aquellas relaciones que se dan de forma espontánea, sin que estén preestablecidas; no tienen una distribución de actividades, responsabilidad y autoridad de una forma explícitamente definida. 

La organización informal presenta las siguientes características:

1. Relación de cohesión o de antagonismo,
2. Estatus de los integrantes,
3. Colaboración espontánea,
4. Posibilidad de oposición a la organización formal,
5. Patrones de relaciones y actitudes interpersonales,
6. Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales,
7. La organización informal trasciende la organización,
8. La existencia de estándares de desempeño en los grupos informales, desarrollado por sus miembros.

Se origina en la necesidad de convivir con otras personas, durante el transcurso de la labor diaria se crean relaciones sociales y se integran grupos informales en donde cada persona adquiere cierta posición o status.

Docentes: Nievas - Croxatto

Clase 2 - Los objetivos organizacionales

 

Los objetivos organizacionales y su diversificación

Muchas empresas han cambiado de objetivos a partir de los negocios en los que fueron participando, y en algunos casos, sorprende la disparidad que existe entre el objetivo organizacional al momento de su creación y su actualidad empresarial, generalmente este cambio fue fruto de la diversificación que las distintas organizaciones fueron realizando para ampliar sus negocios. 

Les dejamos un artículo de interés que comentamos en clase sobre los cambios de objetivos de las empresas. 

¿Sabía que Samsung exportaba pescado y Nokia vendía ruedas?

Misión y visión

 

Docentes: Nievas - Croxatto

Clase 2 - Misión de la empresa

 Misión de la organización

“Una visión corporativa centra, dirige, unifica, motiva, e incluso estimula a una empresa a lograr un rendimiento superior . Es el trabajo del estratega identificar y proyectar una visión clara” John Keane.

Ejemplo de misión de PepsiCo: 

“La misión de PepsiCo es incrementar el valor de la inversión de nuestros accionistas. Esto lo logramos a través del crecimiento de las ventas, los controles de los costos y la inversión inteligente de los recursos. Creemos que nuestro éxito comercial depende de proporcionar calidad y valor a nuestros consumidores y clientes, ofrecer productos seguros, saludables, eficientes económicamente y sólidos en el aspecto ambiental , y proporcionar un rendimiento justo a nuestros inversionistas al mismo tiempo que nos adherimos a las normas de integridad más elevadas.”

La misión es: 

• Una declaración duradera sobre el propósito que distingue a una empresa de otra similar.

• Esencial para establecer objetivos y formular estrategias con eficacia. 

• Revela lo que la empresa desea ser ya quien quiere servir. 

• Todas las organizaciones tienen una razón de ser aunque no lo hayan planteado de un modo consciente. Eso puede generar dificultades para el diseño de estrategias. (Druker, Peter)

Ventajas en la declaración de misión:

• Garantiza la unanimidad 
• Proporciona una base para asignar recursos 
• Permite a los miembros de la organización identificarse y a otros separase. 
• Soluciona puntos de vista divergentes. 
• Facilita la traducción de objetivos a la estructura laboral
• Especifica los propósitos de la empresa de manera que los parámetros de costos, tiempo y rendimiento se puedan evaluar y controlar. 

Elementos:

La misión debe hacer referencia a: 

• Clientes 
• Productos o servicios 
• Mercados 
• Tecnología 
• Interés en la supervivencia, la rentabilidad y el crecimiento de la organización.

Las declaraciones de la misión varían en extensión, contenido, formato y especificidad. La mayoría de los estudiantes y académicos de dirección estratégica consideran que una declaración eficaz presenta nueve características o componentes. Puesto que una declaración de la misión es con frecuencia la parte más visible y pública del proceso de dirección estratégica, es importante que incluya todos los componentes básicos que se presentan a continuación:

1. Clientes: ¿quiénes son los clientes de la empresa?
2. Productos o servicios: ¿cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
3. Mercados: geográficamente, ¿dónde compite la empresa?
4. Tecnología: ¿está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico?
5. Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿está la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
6. Filosofía: ¿cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades éticas de la empresa?
7. Concepto propio: ¿cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa?
8. Preocupación por la imagen pública: ¿es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales?
9. Interés en los empleados: ¿son los empleados un activo valioso de la empresa?
10. Algunos autores recomiendan que la misión no contenga más de 200 palabras.

Proceso para elaborar una declaración de misión:

• Es una decisión de la dirección de la organización 
• Deben participar tantos gerentes como sea posible 
• En una primera etapa: Se seleccionan varios artículos y bibliografía sobre misión y se pide a los gerentes que los lean y preparen una declaración de misión de la empresa con su enfoque (desde su gerencia)
• En una segunda etapa: Se organiza un comité integrado por varios gerentes que leen las declaraciones recibidas y en conjunto tratan de integrar todas las declaraciones. 
• En una tercera etapa: Se elaboran un documento que distribuyen para su consulta entre los gerentes 
• Finalmente: Se reciben las modificaciones. Se elabora el documento final.

Lo importante para algunos expertos: El proceso de construcción crea vínculos emocionales, y sentido de pertenencia. 

Ejemplo de la empresa Bagley: Bagley

Docentes: Nievas - Croxatto